1.C端扫码率最高可达30%?

过去，品牌商扫码促销活动最高确实可以达到30%。这个阶段发生在2015年前后，以恒大、东鹏特饮为典型代表，这时候的一物一码活动在整个快消品行业都属于新奇事物，特别是C端具备强大的好奇心，再加上很多品牌商没有把一物一码作为一个基础工程看待，都把当作是阶段性活动、档期活动，所以在红包费用投放的力度上较大且粗放，所以C端的扫码率就当时而言是相对较高的。

但近年来随着一物一码应用的常态化，特别在白酒领域、快消领域而言，扫码促销活动已经是每家品牌商抢夺终端市场的必要手段，所以如今的C端扫率普遍都在2%-5%。

不过，在整个零售体系中，相比于快消品行业，白酒行业的扫码率却仍相对较高，可以达到10%到15%。这主要是由于白酒行业的特殊性，一是白酒产品本身单价更高，相比于单价低的快消品而言，存在足够的利润空间来承载更多的扫码费用，用费用去拉动消费者的消费欲望；二是消费者对白酒产品的质量、来源、真假会有更高的关注度，因此更愿意通过扫码获取了解更多的产品信息。但是，需要注意的是，高端白酒和大众化白酒的扫码率存在较大的差异。高端白酒由于其品牌影响力和产品质量，消费者对其信任度较高，因此扫码率会接近整体水平，大约在10%到15%之间。而大众化白酒由于品牌影响力较小，产品质量参差不齐，消费者对其信任度较低，因此扫码率会低于整体水平，大约在5%到8%之间。

在C端扫码活动相对同质化的情况下，注定扫码率很难大幅度提升，特别是新品牌、新产品，或者渠道建设不完善、掌控力不强的品牌商。如何提升C端扫码率，其实有几个方面值得注意：

①需要热点/IP带动：C端扫码本身属于品牌商活动，同样也是一场消费者深度运营的活动，需要有品牌拉力去引导C端用户参与，此时品牌商就需要不停地借助/创造热点、IP，形成流量话题，提升消费者参与度（米多来发市场助力品牌商快速找到合适流量）；

②档期活动也要重视用户经营：C端扫码活动需要对C端用户进行用户分层、权益分等，C端在参与品牌商设置的活动之后，品牌商即可通过等级条件划分的能力，将C端划分为不同等级，为不同等级的C端提供差异化的权益（等级越高，权益越丰富），从而帮助品牌商区分优质用户；

③识别种子用户：在各类的活动中，要通过系统采集用户数据，分析用户的“原生数据、场景数据、行为数据、交易数据”，找到种子用户，并挖掘用户价值点，通过内容进一步将用户引流到社群（企业微信群）中，构建企业的私域流量池；

④针对性权益：品牌商做C端扫码活动，不单单是简单地扫码发红包，而是要通过不同权益共同刺激C端消费者，因为如果扫码活动红包金额低，那么自然C端扫码意愿低；但如果红包金额高，就会面临营销费用高，所以品牌商可以采用周边产品搭配如“演讲会门票、明星签名等”、权益积分等，对用户进行绑定，特别提醒的是，任何都要发积分（信用卡权益）加扫码策略。

⑤多角色联动：C端扫码仅仅是扫码活动的其中一环，根据米多十几年服务过的品牌商在C端扫码营销活动的数据显示，当不涉及多角色联动时，如经销商、零售商、消费者等，C端的扫码率通常不会超过10%，所以，只有多角色的联动才有可能进一步提升扫码率！

2.bC联动的扫码率会更高

一个促销活动的成功是设计出来的，想通过活动完成销售业绩，仅靠C端主动参与是不现实的。在促销活动中，品牌是拉力，渠道是推力，扫码活动也是围绕这个底层逻辑来操作，演变为“C端扫码是惊喜，b端扫码是生意；C端扫码重在占领“首选”心智，b端扫码重在强化“首推”意愿。”所以，品牌商要想提高扫码率，在设计扫码活动中可以参考以上这个逻辑，让bC联动起来。

如何做好bC联动，其中b端（特指终端门店）的配合尤为关键。 门店为什么能心甘情愿地扫码？b端又是如何影响C端扫码的？要知道bC一体化模式不是为了扫码率而扫码，而是为了赋能门店、赋能渠道而扫码。

数字化重塑了品牌管理渠道的方式，借助一物一码，产品到门店入库、核销都需要扫码，门店库存情况、动销数据会自动沿着扫码动作上传到系统后台上，品牌可以实时掌控一线市场动销及散布各处的门店信息。一旦扫码被纳入了门店的工作流程中，从入库到售后、核销、返利，门店必须要通过扫码才能完成这些常规的工作。除了品牌商强制性的这些外因迫使门店扫码，还有内因诱导门店自发扫码。品牌商在扫码的基础上增加了抽奖返利功能，门店只要扫码，100%得扫码奖品，奖品包括现金奖励、进货抵扣券奖励等。 

针对门店的扫码返利主要有两种。

开箱扫码：将箱码作为关联动销码和瓶码相关联，门店开箱扫码，系统判定门店身份，门店主扫码即可领取开箱红包。开箱越多，上架越多，红包越多。

动销返利：门店扫码与商品关联，当商品卖出后，消费者扫码领奖激活门店动销码，门店同步收到动销返利。卖得越多，返利越多。 

这些激励和返利大大刺激了门店的推销热情和动销信心，不仅让他们主动扫码，也将扫码热情传播给了消费者。消费者在门店卖力的推销下，对促销活动产生了更大的兴趣，从而促使了最终交易率和开瓶率的提升。在成功推荐消费者购买后，消费者获得奖励的同时会返利给终端，由此形成动销良性循环，实现bC联动的一体化营销。 

同时，通过社交云店小程序，线下门店与消费者接触时，门店可推荐消费者进入线上云店商城或者消费者直接扫码时系统自动将线下扫码流量引流至附近的云店商城，以便形成二次复购，品牌还可以根据后台策略实现千店千面的精准化、个性化营销，线上线下一体化融合，充分激活b端，提升终端动销能力。

通过bC联动的扫码活动，加强了b端主动推广产品、活动的意愿，同时让b端与C端的连接更加密切。那么，b端扫箱码，做开箱奖励，C端扫瓶码，做终端激励，在理想状态下的扫码比例为1：10的概率，品牌商可以按照这个比例测算有没有达标，如果低于这个指标，就要及时调整扫码策略。

3.BbC联动，扫码率效果最佳

对于品牌商而言，特别是采用深度分销的模式，有了b端和C端的连接显然还不是很够，因为品牌商最佳的扫码模式是全链路数字化，只有在这种状态下，扫码活动才是真正意义上全被激活！

全链路数字化主要以五码合一为基础，通过一物一码对产品的外包装“垛、箱、盒、瓶”等进行赋码并采集关联。跟随货物流向，产品流经不同的渠道节点，不同场景下的不同工作人员扫描与此对应的二维码确认收货，如经销商扫描箱外码或垛码，终端开箱扫描箱内码，导购员扫描盒码，消费者扫描盖内码，这些扫码信息会同步上传至品牌商后台。根据产品的扫码情况，可以确认产品的物流状况，同时也能看到各个经销商和终端的库存和动销数量，根据市场情况，品牌可以随时调整出货政策，使产品保持流通状态，避免长期积压，用数字化手段让“货物流向”在线化。 因为产品物流是按照渠道层级一级一级进行分销，在扫码的过程中，不同层级的渠道商先后扫码就形成了渠道间的对应关系，经销商和终端相互绑定，帮助品牌在繁杂庞大的渠道网络中理清渠道链路，获取真实的终端信息，排查无效门店和虚假门店。 

另外，通过五码合一可以实现控盘分润。因为五码合一需要渠道各级人员的配合（这很大程度上就能提升全渠道全链路的扫码率），只要有一方不扫码，渠道链条就是中断的、破损的。除了将扫码设置为渠道工作的必要流程，如只能通过扫码完成入库、收货、核销等之外，利益激励还是一个好方式。

通过五码关联，品牌商可以构建经销商、门店、导购员三方账户体系，用户扫码后自动注册，填写信息，确认身份，就能将渠道角色统一纳入数字化行列，品牌商可以根据数据关联完成对渠道的利益分配和奖励发放。在这个链路中，品牌商站在链条的最顶端，一手把控产品价盘，分别给渠道分润并固化渠道成员的利润，实现厂商控盘分利。

渠道分润以扫码为主要形式，主要有两种利益分配方式，扫码正向红包和扫码反向红包。扫码正向红包即按照F2B2b的顺序，从上至下，正向沿着产品的流经过程，经销商从厂家进货入库登记扫码领取红包、门店从经销商进货开箱后扫码领取红包、导购在终端扫描产品盒码领红包。随着渠道的一步步下沉，产品得以完成分销。通过售前发红包的进货激励，事先调动起渠道的动销热情。扫码反向红包与正向红包顺序相反，把渠道与消费者绑定，以消费者扫码代表交易完成反向激活渠道返利，消费者开盖扫码领奖后同步激活导购、门店、经销商账户自动返还红包。它将原本各个角色独立运行的扫码活动关联起来，只有消费者完成交易扫码领奖，渠道才能获得返利。这意味着只有门店努力去卖货，才能获得更多的红包奖励。积少成多，对于返利累计数额的期望，激发了门店推销产品的积极性。扫码正向红包和扫码反向红包都是以对渠道进行利润激励来反向提升C端动销，从而达到C端扫码率上升的效果。  

4.扫码率不是衡量扫码效果的唯一标准

C端扫码率究竟多少算合理，这不是关键性问题，这个问题的关键是扫码活动到底解决了品牌商的什么问题，假如品牌商已经想清楚了，那么在设置扫码活动时就会明白最佳的方式是“以BbC为底层逻辑，以五码合一为基础支撑”，通过各类互动扫码玩法去赋能B端、激活b端、连接C端，将其作为扫码活动的起手式去经营，才能真正意义上解决问题。